“目标管理成就辉煌” 强生创立于1975年，1986年开始从事健身器材制造，1996年开始打造自有品牌，迈出了“历史转折”的第一步。2000年，强生进入中国大陆市场，广泛应用于各大健身中心、会所、企业健身房以及越来越多的家庭；其优良的品质和专业的售后服务得到了业界和客户的一致认可，也得到了国内消费者协会、质量技术监督局等国家权威机构的肯定。如今，强生已成为全球知名的高端健身器材品牌。据了解，强生目前拥有上海、台湾三个生产基地，员工人数超过5000人，生产线占地面积20万平方米，年产跑步机20万台、健身车25万台、力量器械1万套。 在徐超勤看来，强生之所以能发展得如此迅速、健康，很大程度上得益于公司完善的目标管理体系，因为企业的发展最终还是靠“人”来推动的，而好的管理体系能够极大程度地提高“人”本身。“制定目标、制定计划，然后去执行、去讨论、去改进，在这个过程当中，每个人都能得到很大的提高和提升。”他比喻道，“焦山非常重视人才的培养，就像黄埔军校一样，出来的都是精兵强将。”而自己能够从健身行业的门外汉迅速成长为独当一面的部门主管，也很大程度上得益于这样的管理体系。

“目标管理给你一个计划、动力和执行力，会让你不断反思、修正自己，从而成长、进步，这是每个人终生受益的。”具体来说，强生的目标管理体系，就是把目标从年、月、周分解到日，从小组、分公司、部门分解到个人。每天工作结束时，可以了解到每个人在当天每个工作环节的任务完成情况，对一些不足之处，可以立即做出反应。如果把公司比喻成一个巨大的蜂巢，那么把它的组织比喻成蜜蜂家族严谨的组织分工或许更为合适。自创品牌才是硬道理。强生取得如今的辉煌成绩，但创立之初，第一笔订单就是杠铃、哑铃，三年时间，就成为全球最大的杠铃、哑铃供应商之一。随后，公司开始转型为健身器材制造商，为多家国际知名品牌做代工。 台湾有代工的优势，但在快速变化的时代，靠代工赚取微薄利润已不再是潮流。正如公司董事长所说：“做品牌就是用钱赚钱，做代工就是省钱赚钱。”唯有时刻掌握市场脉搏，发展自己的品牌，才能在国际市场上立足。因此，1996年，公司决定创立品牌。基于以往的生产经验，成立了第一个品牌。为了“一眼抓住健身器材所有细分市场”，他们精心打造了“JOHNSON”、“MATRIX”、“VisionFitness”、“Horizo​​nFitness”、“Treo”、“Tempo”等六个品牌，针对不同层次的消费者。

这些品牌的名字主要是为了区分家用和商用设备，其中Vision和Horizo​​n是比较高端的家用产品，而MATRIX则主要应用于大型商用俱乐部，比如金斯伯格、一泰拉韦德、豪沙、李美健、亚历山大、威尔斯、中航健身俱乐部、中体倍力等。由于强生诞生于台湾这个小市场，一开始就逼着自己的品牌走向国际市场，经历了坎坷。为了在国际市场站稳脚跟，他们除了实行严格的目标管理外，还组建了多达300人的设计研发团队，设立了拥有“世界级”规模制造能力的制造基地，并建立了覆盖全球65个国家的庞大销售网络。如今，强生以健康、价值、共享为发展理念，专注于健康科技的发展，并以多个品牌成功行销全球运动健身器材行业。 作为亚太区唯一的健身器材公司，强生2009年在中国市场实现2亿元销售规模，每年都保持着30%的业绩增长率。强生每年7-8月、11-12月都会推出新品，新品贴近中国消费者的审美需求，符合中国消费者的购买力特征。无论是MATRIX、VISION还是HORIZON系列，可以说90%以上都是强生自主研发制造的，除了螺丝之外。以跑步机为例，跑板、跑带、塑件、模具、电机、激光切割、抛光等都是强生自主生产研发的。

这一切的努力，都为强生进军国际市场搭建了一个非凡的平台。 专访许超勤 记者：公司有一个很感人的经营理念，就是健康、价值、共享。具体应该怎么理解呢？ 许超勤：这个其实很简单，因为我们是做健康产业的，做健身器材的，当然希望所有的用户都能得到健康。同时我们董事长也希望通过经营这个企业，能够给客户提供有价值的产品，创造一个有价值的企业，这也是公司的一个使命。共享，主要就是通过创造有价值的企业，把我们经营的成果分享给股东、消费者、经销商、所有的合作伙伴。 记者：随着人们生活水平的提高和对健康的重视，以及《全民健身计划纲要》的发布，有人预测未来五年是中国家用健身产品快速发展的五年，复合增长率将超过40%，中国将成为继美国、欧洲市场之后最大的家用健身器材市场。您怎么看这个？ “大市场”对于这个行业的竞争来说，又将意味着怎样的局面？是机遇，还是更加激烈的红海竞争？ 许超勤：有数据曾显示，中国从事健身运动的人群只有1%左右，而美国是15%。随着中国经济的增长，城市人口生活水平的提高，城市体育设施的建设增多，以及一些大城市举办的国际体育赛事的影响力，我们相信，中国从事健身运动的人群会逐渐增多。家用健身器材近几年每年30%的增幅，足以证明这个市场还是有潜力的。

同时，市场越大，竞争越激烈，国内外企业都虎视眈眈地盯着中国这块大蛋糕。我相信在众多竞争对手的竞争环境中，只有对中国市场了解透彻、理念先进、产品线良好齐全、竞争实力强的企业才能赢得最后的胜利。 记者：强生会把家用有氧器材和商用健身器材两大业务板块作为重点吗？为什么？ 许超勤：没有明显的倾向，我们两个方面都很重视，基本没有冲突。其实只是渠道不同，对产品质量、售后服务的要求都是一样的。我们的产品线比较长，覆盖面大，推广渠道也比较广。家用产品的渠道主要依靠在全国各大百货商场建立的100多个网点和完整的经销商体系以及与迪卡侬、麦德龙、山姆会员店、苏宁、国美瑞动等大渠道的合作；商用器材主要针对健身房客户，我们和国内很多大公司都有合作。 通过会所的展示，可以增加企业和产品的知名度，让预期购买家用产品的消费者更加放心。记者：虽然家用健身器材市场看起来很好，但不能忽视的是，很多人买了健身器材却不会用，对此有没有什么好的解决办法呢？许超勤：这个现象还是比较普遍的，很多人购买产品的理由很多——健康、时尚、运动美容……而不使用的借口也有很多——没时间、没精力……其实从整体环境来看，政府也在努力推进全民健身，推广运动理念，这些其实都是在教育我们如何去锻炼身体。

在公司层面，我们会不定期通过售后服务电话回访客户，给客户一些运动方面的常识和知识，帮助他们提高运动效果，鼓励他们养成运动习惯。在这方面，我觉得企业有责任通过一些手段和方法，给客户运动方面的信心和理念。 记者：我们知道强生在国内外市场一直都是以自有品牌为主，但是自己创立一个品牌其实是非常困难的，因为在发展一个品牌之前，需要考察公司的管理、人才、营销、研发团队等各方面。强生有哪些成功的经验可以分享？ 许超勤：强生的产品多是在北美开发，因为美国的运动文化比较浓厚和前沿，所以我们的外观设计是在北美研究中心进行的，制造生产主要在台湾台中和上海。其中商用产品的制造主要在台湾台中，家用产品主要在上海完成。总体来说，就是这种强大的研发和生产能力，支撑着我们开发了这么多的产品线。 而且因为我们有很强的设计和制造能力，产品更新的速度也很快，每半年就会有一个新品出来，这也是我们制造的优势。 记者：近年来，国外的家用健身器材品牌也不断涌入中国市场，对此，强生有什么应对之策呢？ 许超勤：强生的竞争优势很明显——多年积累的经验、人才、丰富的产品线、庞大且训练有素的经销商网络等等。我们并不担心竞争，因为竞争是优胜劣汰，在一定程度上会促进行业的发展。

我们对此充满信心。 记者：商用健身器材作为健身器材销售金字塔的顶端，竞争一直很激烈。在商用健身器材高端市场日趋饱和的情况下，您觉得未来成功的关键是什么？ 许超勤：一流的企业制定标准，没有高底线标准，生产出来的产品就没有资格参与未来的市场竞争。强生有严格的产品质量标准、研发标准、经销商团队培训标准等。虽然很多企业都在模仿我们，但核心竞争优势是无法复制的，这也是我们成功的关键。除了标准和体系，人才的培养也很重要，这也是我们竞争力很强的根本。 经过30多年的积累和发展，强生如今已经不用担心强大的制造能力、创新能力和产品竞争优势。我们下一步的重点是创新，深入探索品牌营销、终端管理和新商业模式。 记者：强生未来中长期的目标是什么？ 许超勤：成为全球最大、最好的健身器材集团。 未来，强生将努力打造属于自己的全新商业模式：家居方面，希望目前的经销商团队能逐渐向强生专营店方向靠拢；商业方面，希望通过客户专营，从一二线城市向三四线城市拓展，从大型社区向中小型社区拓展。记者：压力大吗？许超勤：有压力，虽然我们已经做到了亚洲领先，但面对未来，我们必须不断调整经营策略，希望不辜负集团对我们的期望，实现增长和盈利的目标。